Не бойтесь расти медленно - бойтесь оставаться неизменными.

                                                                                 

«В современном бою танки живут минут 10, будущее все же за беспилотниками…» - Андрей Одинец.

Идея: А. Одинец, С. Колчинский

Автор: ОБРЯДИНА Наталья Владиславовна, руководитель проектов

Это вторая статья - рассуждения, правила и советы из источников, содержащих примеры о мировых и успешных практиках управления, как командами, так и компаниями, советы различных коллег - как и что позволяет успешно управлять командами и процессами, как в проектах, так и в компании, и что может являться причинами неудач.

Часть 1.

Во время написания статьи – разный и интересный материал попадал в поле моего зрения, приведу таблицу «Этапы развития исследований в предметной области» - изучение различными теоретиками и исследователями работы в коллективах:

Ниже приведу небольшие фрагменты из лекций на тему «РМ» известного в Беларуси коуча по управлению Алёны Волчек.

Концепция менеджмента И. Адизеса для жизненного цикла компании направлена на то, чтобы обеспечивать результативность и эффективность работы всей организации в краткосрочном и долгосрочном периодах. Для этого менеджмент должен правильно и своевременно выполнять четыре функции: удовлетворять потребности рынка и клиентов (P – providing needs), гарантировать соблюдение установленных порядков (A – administration), поощрять предпринимательство (E – entrepreneurship), создавать в компании атмосферу сотрудничества (I – integration). Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I – к долгосрочным.

Названия для каждого из этапов очень “говорящие”:

Ухаживание
Младенчество
Давай-давай
Юность
Расцвет
Стабильность (или Поздний Расцвет)
Аристократия
Охота на ведьм (или Ранняя Бюрократия)
Бюрократия
Смерть

И. Адизес исчерпывающе описал в книгах, чем характерен каждый из этапов. И умный собственник или топ-менеджер уже во время прочтения может узнать по описанию свою ситуацию и осознать, что же нужно предпринять.

У П. Капецио можно выделять 4 этапа развития компании и команды:

1.    стадия «Детство»

2.    стадия «Отрочество»

3.    стадия «Юность»

4.    стадия «Старость» - расформирование или новый виток развития

Дoн Тэппинг также считает, что в развитии команды необходимо выделять четыре этапа:

1.    Формирование и начало совместной работы – объединение (Forming).

2.    Конфликты, разногласия – противостояние (Storming).

3.    Нормализация, становление –(Norming).

4.    Работа в полную силу – отдача (Performing).

По Д. Тэппингу иногда добавляется и пятый этап, который возвращает команду из последней стадии в начало - (Reforming).

Или вот слайд с лекции А. Волчек:

Это мировой опыт, и не учитывать его мы просто не сможем.

При формировании команды членам этой команды, даже если они все являются профессиональными  и «звездами» огромной величины, всегда предстоят различные испытания в виде начальных и последующих коммуникаций, осознания коллективных целей и задач, которые им необходимо выполнять, осознания «собственных» и «чужих» границ и областей пространства для собственной реализации в рамках каждого из проектов. Конечно, мечта каждого из руководителей, что бы с первой минуты старта любого проекта начинала выполняться фаза «Выполнение» или «Работа в полную силу», но, к сожалению, так не всегда бывает. И, в процессе рецензирования статьи, - я получила мнение от менеджера со стажем - «так не бывает никогда».

Из «мировых практик» - немного истории.

С точки зрения различных исследований, проведенных во многих странах, существуют следующие характеристики команды:

Команды (опять же из литературы) – это группа людей, в которой участники обмениваются мнениями, каждый из которых обладает определенной квалификацией и знает о состоянии дел в компании. Это самоорганизующаяся система, в которой члены команды обладают высоким качеством как выполняемой работы, так и высокой производительностью труда, где обладает высокая степень автономности процессов, хорошая мотивированность,  сотрудничество членов команды друг с другом, высокая степень удовлетворенности своей деятельностью, где члены команды  самостоятельно формируют принципы построения и функционирования команды. В управленческой команде важное место занимает распределение ролей, они помогают прорабатывать, выполнять поставленные задачи и достигать целей.

В идее И. Адизеса, менеджмент должен исполнять четыре основных роли: производитель результатов (Р), администратор (А), предприниматель (E) и интегратор (I). Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей является залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Таким образом, проанализировав различные характеристики к понятию управленческой команды, можно дать следующее определение – это группа профессионалов-управленцев, которые совместно осуществляют деятельность, понимают миссию, цель, обладают такой компетенцией, как креативность, берут на себя ответственность за конечный результат, а также разрабатывают новые механизмы эффективной работы организации.

Умение работать в команде одно из ключевых понятий, которое входит в «Soft skills» (мягкие навыки) игрока команды. По словам исследователей, усиливается интерес работодателей к «мягким навыкам», что составляет 93%, это можно объяснить изменением экономики и развитием информационных технологий. Аналитики «World Economic Forum» составили прогноз, в котором обозначили десять ключевых компетенций, которые будут востребованы в 2020 году. 

Согласно прогнозу, самой значимой компетенцией будет умение решать сложные задачи. Второй по значимости компетенцией является критическое мышление, а третьей - креативность. От того насколько эффективно организует свою деятельность управленческая команда, зависит степень достижения поставленных целей и полученный результат. Чтобы управленческая команда была успешной и конкурентоспособной, члены команды должны обладать мягкими компетенциями (soft skills).

Hard skills - (англ. "жесткие" навыки) профессиональные навыки, которым можно научить и которые можно измерить. Для обучения hard skills необходимо усвоить знания и инструкции, качество обучения можно проверить с помощью экзамена. Примеры hard skills: набор текста на компьютере, вождение автомобиля, чтение, математика, знание иностранного языка, использование компьютерных программ.

Soft skills - (англ. "мягкие" навыки) универсальные компетенции, которые гораздо труднее измерить количественными показателями. Иногда их называют личными качествами, потому что они зависят от характера человека и приобретаются с личным опытом. Примеры soft skills: такие социальные, интеллектуальные и волевые компетенции, как коммуникабельность, умение работать в команде, креативность, пунктуальность, уравновешенность.

Термины hard и soft skills берут начало в военном деле. В 1959 году армия США начала разрабатывать научно обоснованный подход к подготовке военнослужащих. В ходе разработки исследователи выявили важность для военнослужащих не только профессиональных навыков (hard skills), но универсальных компетенций (soft skills), которые не поддаются планомерному обучению. Понимание различий между soft и hard skills было выражено в доктрине "Системы проектирования военной подготовки" 1968 года таким образом: hard skills являются навыками работы преимущественно с машинами, soft skills - навыками работы с людьми и бумагами. После того, как термины прижились в военной науке и психологии, они перешли в свободное употребление в сфере бизнеса. Сегодня в вакансиях, в том числе на русском языке, можно встретить вместо разделов "профессиональные навыки" и "личные качества" - hard skills и soft skills.

Признаки, которые доказывают, что работник обладает навыками soft skills:

1.    Проявляет гибкость.

2.    Не боится брать на себя ответственность.

3.    Хорошо ладит с людьми.

4.    Умеет работать в команде.

5.    Может обучать других.

6.    Способен быстро и точно ставить задачи перед людьми, мотивируя их на качественную работу.

7.    Умеет убеждать людей.

8.    Умеет грамотно управлять своим временем.

Командообразование (team building) - это мероприятия, целью которых было повышение эффективности работы команды, направление и развитие которых зародилось в 60-70 годах в спортивной среде. Постепенно это направление стало использоваться абсолютно во всех отраслях для сплочения сотрудников и управления персоналом любых компаний.

Формами командообразования являются:

·         Формирование и развитие навыков командной работы.

·         Формирование «командного духа».

«Тимбилдинг» от английского team - команда, build - строить, - это, в классическом понимании, серия тренингов, улучшающих взаимодействия между членами команды, сплачивающих коллектив и дающие осознания общих целей и задач.

«Ретиминг» от английского re-teaming - переформирование команд. Это технология, которая позволяет создавать эффективные управленческие команды, возможно с «нуля».  Основной принцип «ретиминга» - ориентация на решение, выход из обсуждаемых проблем, осознание участниками уже существующих позитивных возможностей. По большому счету - это формирование позитивного мышления в организации в целом, а у руководителей - нацеленности на результат через планирование деятельности компании в формате «мозгового штурма».

«Ретиминг» в командах дает следующие возможность:

·         переформировать проблемы в цели организации;

·         выработать единую ключевую цель для команды, конкретизировать ее цели;

·         сплотить членов команды вокруг этой общей цели организации;

·         составить план конкретных действий.

«Тимфорсинг» - предполагает использование тренинга при смене управленческой верхушки, появлении новых топ-менеджеров со своим взглядом на цели, ценности, принципы управления в компании.

Здесь хороши так называемые «дискуссионные игры», игры на умение слушать и слышать друг друга. В результате такого рода тренингов «новым» и «старым» руководителям важно показать, что их самые важные качества в данном случае – не столько «профессионализм», сколько «срабатываемость», «толерантность», умение подчинять свои личные амбиции интересам всей команды. Задача «тимфорсинга» – сформировать осознание у будущего лидера, «топменеджера» команды, что главное – это «звездная команда», а не «команда звезд».

Приведу, как пример, «Закон парадокса и кооперации», который показывает, что средний групповой вклад при совместной работе не совпадает с суммой средних продуктивностей всех вместе взятых отдельных членов группы и выражается зависимостью: С = 100 – 7 х (К-1), где С – средняя групповая результирующая в % от идеала, равного 100%; «К» - число членов группы.

Задача любого лидера — увидеть сильную уникальную сторону личности своего каждого сотрудника или коллеги и сделать все возможное, чтобы эта сильная сторона получила максимальную реализацию в деятельности на пользу всей команде.

Существует четыре необходимых и достаточных условия для того, чтобы сотрудник эффективно решил поставленную для него задачу:

1.    Понимание целей работы.

2.    Умение ее делать.

3.    Возможность ее сделать.

4.    Желание ее сделать.

Или - из предыдущей моей статьи: Том Демарко считает, что есть только четыре основных правила менеджмента программных проектов:

1.    Найти нужных людей.

2.    Дать им ту работу, для которой они подходят лучше всего.

3.    Не забывать о мотивации.

4.    Помогать им сплотиться в одну команду и работать так и дальше.

(продолжение следует…)