Интервью с project-менеджером: Наталья Владиславовна Обрядина

"Мне нравится быть полезной, использовать свои навыки и квалификации с пользой для других людей, ускоряя их процессы, уменьшая количество ненужных или рутинных "движений" в их работе", — Наталья Владиславовна ОБРЯДИНА, руководитель проекта. 

Оксана ЖЕВНЕРОВА, HR-менеджер ЗАО «Интеллектуальные системы»

Наталья Владиславовна, кто такой проект-менеджер?

— Проект (“Projectus” (лат.) – “заброшенный вперёд”) – временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

А руководитель проекта - это тот человек, который "присматривает", чтобы в результате работы этого "временного предприятия" что-то было действительно создано, и это созданное, отвечало заявленным требованиям, и, конечно же, был достигнут результат. Руководитель проекта отвечает за удовлетворение потребностей поставленных задач, команды, заказчика и так далее. А управление проектом – это стратегическое звено между командой и выбранной методологией.

Какие компетенции нужны проект-менеджеру для эффективного управления задачами?

— Кроме специфических знаний в предметной области и навыков менеджерской работы руководитель проекта должен иметь следующие компетенции:

·Компетенция в знаниях – то, что руководитель знает об управлении проектами;

·Компетенции в исполнении – то, что руководитель способен достичь в итоге;

·Личностные компетенции – то, как руководитель проекта ведет себя во время работы над проектом.

 ТОП-10 самых главных качеств руководителя проектов.

·       быть лидером;

·       уметь управлять командой;

·       уметь мотивировать;

·       иметь способности выстраивать коммуникации;

·       иметь влияние, как в команде, так и в коллективе;

·       уметь принимать решения;

·       быть политически и культурно осведомленным;

·       уметь проводить любые переговоры;

·       быть способным для построения доверительных отношений;

·       быть "коучем" для команды;

И так как у  любого проекта есть три ограничения: Содержание, Сроки, Стоимость, главная задача руководителя (менеджера) проекта -  удерживать проект в этом треугольнике. 

Для чего проект-менеджер команде? 

— Я кратко расскажу, какие типы организационных структур компаний существуют на сегодня в мире, какие они имеют преимущества и какие недостатки:

·       Функциональная структура управления;

·       Проектная структура управления;

·       Матричная структура управления, выделяют:

        - слабая матрица;

        - сбалансированная матрица;

        - сильная матрица.

В зависимости от структуры управления – руководитель проекта (РМ) наделен соответствующими правами, обязанностями и полномочиями. Опять же, мы рассматриваем ситуации, когда в такой компании возникает надобность в проекте.

Расскажите о плюсах и минусах разных структур.

— Преимущества функциональной структуры управления: - у каждого сотрудника один руководитель; - сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень, работая вместе над разными проектами; - централизованное управление специалистами.

Недостатки: - осложнена координация между подразделениями; - не назначается руководитель проекта или у него недостаточно полномочий; - недостаточный контроль за исполнением проекта, слабая мотивация персонала для работы в проекте; - затруднены коммуникации в проекте. То есть, вот пример, когда руководителя проекта нет или его роль - попросту "размыта".

Преимущества проектной структуры управления: - самое эффективное управление и координация проектом; - сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта; - большая вовлечённость исполнителей в проект.

Недостатки: - неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания; - проблема «простоя» (недозагрузки) специалистов из-за временного отсутствия работы в проекте; - недостаточный обмен опытом для специалистов, работающих в одной области, но на разных проектах.

Руководство проектом в слабой матрице осуществляет сотрудник функционального подразделения, который, скорее всего, выполняет роль координатора, диспетчера проекта.

Основной недостаток – каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями. Власть руководителя проекта в слабой матрице существенно ниже, чем у функционального руководителя.

Преимуществом структуры сбалансированная матрица является появление людей, которые занимаются только управлением проектами (полная занятость), что повышает профессионализм руководителей проектов. В сбалансированной матрице полномочия руководителей проектов и функциональных подразделений, как правило, равны. Данный тип организационной структуры характеризуется частыми конфликтами между проектными и функциональными руководителями.

Преимущество структуры сильная матрица – в наличии руководителя менеджеров проектов. Это и позволяет более эффективно решать вопросы взаимодействия между проектами. Менеджер проекта входит в штат организации и обладает широкими полномочиями.

Какая модель управления сегодня наиболее эффективна?

— Мое личное мнение - будущее  за сильной матричной структурой управления.

Почему Вы так считаете?

— Происходит как экономия денежных, так и трудовых ресурсов, профессионализм сотрудников, вовлеченных в различные проекты, растет от проекта к проекту. Происходит - уменьшение конфликтов и скорейшее достижение поставленных задач, появление устойчивых результатов.

Какая Ваша миссия?

— Быть на связи. Вести за собой. Говорить (отвечать) как? Стремиться к тому, чтобы вопрос «как» задавался, как можно реже – то есть, четкая постановка задач, обучение, коучинг, консультации, инструкции. И быть незаметной. Пока вроде удается.

Для нашей компании роль руководителя проекта относительно новая. Многим интересно, как выглядит Ваша рабочая неделя?

— По-разному. Если запланированы переносы данных таких организаций как Центры по обеспечению деятельности бюджетных организаций, то это переговоры и оформление документации с клиентами, анализ необходимых действий (как с нашей, так и с их стороны), выстраивание алгоритма переноса (какой перенос - первый\повторный\склеивание данных, перенос в офисе, у клиента или онлайн, перенос из каких программ, по каким модулям, какой сотрудник сможет сделать такой перенос и когда).

Может идти перенос данных сразу нескольких организаций на одой неделе?

— Иногда за одну неделю могут идти одновременно переносы данных двух-трех больших организаций, что требует огромной внимательности. Если есть потребность в переговорах с организациями таких, как Центр, или с коллегами, - следовательно, в фоне можно запускать какие-нибудь из длительных обработок переносов, а это время тратить на коммуникации или консультации коллег, или клиентов. Если переговоры важные или сложные - отдельное выделение времени. Если есть потребность в анализе данных или написании запросов на доработку (такое тоже бывает), отдельное выделение времени. Также необходимо время для таких активностей, как: тестирование, написание писем, заявок на перенос, просто писем, как коллегам, так и клиентам. Написание статей или инструкций. Если кто-то из сотрудников запускает новую организацию в проекте "Учет питания учащихся", или необходима помощь для преобразования текущих данных - анализ данных и поиск сотрудника, который смог бы оказать помощь коллеге.

Сколько запросов в день может поступать от пользователей?

— Много, иногда очень много.

Сколько проектов у Вас в работе?

— Рекомендовано "руководить" двумя-тремя проектами.

У нас в компании сегодня я отвечаю за три направления.

"Переносы данных": непосредственно сами переносы данных таких организаций, как Центры по обеспечению деятельности бюджетных организаций, как события или активности.

Какие конкретно Ваши активности в нем?

— Необходимо делать анализ и выявлять максимум возможностей  для переноса любых данных, как из нашего ПО, так и из любого другого ПО.  Также отслеживать необходимость в изменении обработок, позволяющих делать переносы данных по таким организациям. Поддержка этих обработок в актуальном состоянии, какое требуется, как пользователям, так и коллегам. Написание запросов на доработку этих обработок. Поддержка и обучение коллег, написание инструкций, анализ данных, запись замечаний, тестирование доработок по обработкам.

Организация работы в таких организациях как Центр (Центры по обеспечению деятельности бюджетных организаций) - общение с коллегами, общение с заинтересованными и незаинтересованными лицами этих организаций, организация непрерывных и бесконфликтных процессов в таких организациях, иногда дополнительное оформление документов по этим процессам. Опять же, - переносы данных в таких организациях, анализ этих данных. Принятие решений по любым спорным моментам: как распределить базы в таких организациях, как спланировать этапы внедрения или помочь с сопровождением, организовать подбор сотрудников для внедрения каких-то участков, если сотрудник сопровождения не знает этот участок или загружен. Иногда с конечным пользователем достаточно просто поговорить другому человеку или просто посоветовать изменить собственное отношение к проблеме, требования к нашему сотруднику, или к нашему ПО, - и жизнь сразу налаживается.

Интернет-ресурс "Учет питания учащихся". Поддержка этого сервиса. Сервис, реализованный в этом ПО, позволяет ежедневно автоматически создавать документы для заполнения детей, питающихся в учреждениях образования,  позволяет создавать и выбирать приемы пищи, устанавливать их стоимость, автоматически производить расчет общего количества питающихся детей, стоимости съеденного за день. Передавать эту информацию для начисления оплаты за питание в базу "УБУ 8".

Наиболее интересный, сложный, уникальный проект, над которым Вы работали (работаете), результатами которого гордитесь?

— "Интересный" проект - тот, который актуальный сегодня, иначе бы им не занимались. "Сложный" проект - тот, который по какой-то причине получается не так, как хотелось бы. "Уникальный" - все проекты - уникальны - по определению самого проекта. "Которым горжусь" - мне нравится абсолютно все, что я сделала или делаю, или буду делать. Если мне что-то не нравится, я просто этим или не занимаюсь изначально, или перестаю заниматься. Выбор в нашей жизни должен быть всегда. Возможно, он еще не начат или еще не закончен. На сегодня - горжусь своими детьми, какими людьми и специалистами они стали.

Наталья Владиславовна, а кто Ваша команда?

— Сотрудники компании.

Это одни и те же, или это всегда разные специалисты?

— Мы работаем в методологии Agile, поэтому команда - всегда гибкая. Из постоянных членов команды - только разработчики, которые ведут данное направление разработки. Как только у сотрудника компании появляется организация как Центр и им необходима какая-то помощь в коммуникациях, или им необходим какой-то сложный перенос данных, или их организация хочет работать через интернет-ресурс - они становятся на время членами команды.

Если взять время запуска проектов и сегодняшний день, многое ли изменилось в функционале?

— Да, конечно, многое изменено, многое дополнено.

Планируется ли дополнительный функционал?

— Да. Как только это становится необходимо либо пользователям ПО, либо коллегам. Но всегда решения принимаются взвешенно, обсуждаются с большим количеством заинтересованных лиц.

Отношения между нашей компанией и  клиентами с появлением в команде проект-менеджера изменились?

— Уверена, что улучшились, во всяком случае, по этим направлениям. Другое - мне просто не известно. Думаю, судить - коллегам. Если есть иная информация - хотела бы о ней узнать и из "первых рук".

Какие особенности в ваших коммуникациях с клиентами?

— Руководитель проекта, как и любой руководитель чего-либо или кого-либо, должен быть, прежде всего, незаметен. И в коммуникациях. Выстроив первоначальные коммуникации с клиентом, необходимо максимально, насколько это возможно, позволять реализоваться в отношениях с клиентом самому сотруднику. Вмешиваться лишь в исключительных случаях, когда движение "вперед" - идет или может пойти - "не совсем вперед", выслушивая, конечно же, обе стороны. Принимать такие решения, которые бы не имели побочных эффектов. Приносили исключительно прибыль компании. Хорошо видеть возможные риски. Справедливо и объективно принимать решения, не затрагивая чьи то права. Я говорю не про интересы. Именно такие решения, и такие действия не будут нести негативных последствий. Возмущения, которые возникнут, если возникнут, будут связаны исключительно с нарушением интересов отдельно взятых людей и могут быть легко прекращены.

Как проект-менеджер понимает, что проект успешно завершен?

— Когда все и всё уже спросили, узнали и больше не звонят, не пишут, и не приходят. Значит, все хорошо работает, и нет необходимости вмешиваться в процессы.

А серьезно - критерии успешности проекта - проект успешен, если он завершен:

- в установленные сроки;

- в рамках выделенного бюджета;

- при этом достигнуты цели проекта, а продукты проекта приняты заказчиком проекта.

Наталья Владиславовна, за что Вы любите свою работу?

— Мне нравится быть полезной, использовать свои навыки и квалификации с пользой для других людей, ускоряя их процессы, уменьшая количество ненужных или рутинных "движений" в их работе, соответственно ускоряя свои процессы, уменьшая количество ненужных "движений" в своей работе. Насколько я лично могу это сделать. Люблю за возможность это делать.

Вы можете представить, кем бы Вы работали, будь на дворе 19 век?

— Если бы моя семья была богата, - скорее всего, занималась бы благотворительностью, если я была бы из бедной семьи, - скорее всего, просто учителем, исходя из "качества" - "лучше отдать что-то и кому-то, не ожидая возвращения того, что отдал". Исходя из сегодняшних "талантов", которые могли бы быть практически использованы в то время, - возможно, - занималась бы созданием одежды или обуви, сейчас это дизайн, или рисовала бы. Возможно, писала бы книги.

Большое Вам спасибо за интервью! 

— Спасибо и Вам!