Не бойтесь расти медленно - бойтесь оставаться неизменными.Часть 2

Идея: А. Одинец, С. Колчинский

Автор: Наталья Владиславовна ОБРЯДИНА, руководитель проекта

Часть 2. Продолжение.

  Повторно. Существует четыре необходимых и достаточных условия для того, чтобы сотрудник эффективно решил поставленную для него задачу:
1. Понимание целей работы.
2. Умение ее делать.
3. Возможность ее сделать.
4. Желание ее сделать.

Или - из предыдущей моей статьи: Том Демарко считает, что есть только четыре основных правила менеджмента программных проектов:
1. Найти нужных людей.
2. Дать им ту работу, для которой они подходят лучше всего.
3. Не забывать о мотивации.
4. Помогать им сплотиться в одну команду и работать так и дальше.

Мотивация или «ПИРАМИДА МАСЛОУ», которую никто не отменял.

Согласно А. Маслоу, человеческие потребности имеют уровни от более простых к более высоким, и стремление к более высоким потребностям, как правило, возможно и возникает только после удовлетворения потребностей более низкого порядка, к примеру, в еде и безопасности.

В своей работе «Мотивация и личность» (1954) Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования, состоящую из пяти уровней. Пирамида следующая:
1. Физиологические потребности (пища, вода, сон и т.п.);
2. Потребность в безопасности (стабильность, порядок, зависимость, защита, свобода от страха, тревоги и хаоса);
3. Потребность в любви и принадлежности (семья, дружба, свой круг, референтная группа);
4. Потребность в уважении и признании (уважаю себя я, уважают меня другие, я известен и нужен. 1: я достигаю, 2: престиж и репутация, статус, слава);
5. Потребность в самоактуализации (развитие способностей. Человек должен заниматься тем, к чему у него есть склонности и способности);
Позднее, в других работах, А. Маслоу иногда добавлял еще два уровня: уровень познавательных способностей и уровень эстетических потребностей.

Какие именно из потребностей необходимо удовлетворить, чтобы мотивировать участника команды, однозначно влияющих на успех, зависит от характеристик конкретного и непосредственного человека:

1.    Особенностей личности человека (здесь можно «покопаться» в «темпераментах людей» или взять за основу любую другую психологическую градацию «психотипов» из «мировых знаний»).

2.    Профессионального опыта (квалификации и навыки, желание развиваться и совершенствоваться в профессии, желание делиться этим с другими).

3.    Внешних обстоятельств, жизненной ситуации и отношению к этой ситуации непосредственно самого человека (семейные проблемы, обстановка во внешней среде и отношение человека к этому, обстановка во внутренней среде и отношение человека к этому, экономический кризис, способы развития компании (сокращения или наоборот увеличение в компании), др.).

4.    «Багажа» - нечто, что мешает активному позитивному отношению каждого члена команды к поставленной задаче. Например, у человека личные проблемы, загруженность другими задачами или он рассчитывал стать менеджером вместо вас.

Но, - успех влечет за собой успех !

Коллег лучше стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Важно дать коллегам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении.

Эффективный командный игрок всегда:

1.    Занимает активную позицию, стремится расширить свою ответственность и увеличить личный вклад в общее дело.

2.    Постоянно приобретет новые профессиональные знания и опыт, выдвигает новые идеи, направленные на повышение эффективности достижения общих целей, добивается распространения своих знаний, опыта и идей также и среди коллег.

3.    Получает удовольствие от своей работы, гордится ее результатами и стремится, чтобы эти же чувства испытывали все коллеги вокруг.

4.    Четко осознает свои личные и общие цели, понимает их взаимообусловленность, настойчиво стремится к их достижению.

5.    Уверен в себе и в своих коллегах, объективно оценивает их достижения и успехи, внимательно относится к их интересам и мнениям, активно ищет взаимовыгодное решение в конфликтах.

6.    Является оптимистом, при этом твердо знает, что окружающий мир несовершенен; воспринимает каждую новую проблему, как дополнительную возможность подтвердить собственный профессионализм в своих глазах и во мнении коллег.

Если при анализе ответной реакции от сотрудника или коллеги, по каким-то из этих пунктов, вы не получаете утвердительный ответ – необходимо обязательно задумываться, что именно из «багажа» мешает сотруднику или коллеге быть эффективным командным игроком, находить решения и что-то изменять.

Производственные конфликты – это источник развития!

Появление конфликтов – следствие взаимодействия людей в любом процессе и в любой команде. Под конфликтом следует понимать любое разногласие, возникшее в ходе проекта. Конфликты часто помогают найти для проекта оптимальное решение. Насколько конфликт будет полезен или, наоборот, разрушителен для команды и для проекта в целом, зависит от природы и причины конфликта, а также от методов управления им.

Существует пять основных методов, используемых для разрешения конфликтов:

·         Уклонение\Избегание;

·         Сглаживание\Приспосабливание;

·         Компромисс\Урегулирование;

·         Принуждение\Указание;

·         Сотрудничество\Разрешение проблем.

Основные причины конфликтов в проекте:

В следующем списке причины конфликтов расположены в порядке уменьшения частоты их проявления:

·         сроки проекта;

·         приоритеты проекта;

·         ресурсы;

·         технические решения;

·         административные процедуры;

·         стоимость;

·         личные мотивы.

Методы предотвращения конфликтов.

Вероятность возникновения конфликтов в команде можно снизить, если своевременно информировать команду проекта о:

·         тенденциях в развитии проекта;

·         первоочередных задачах проекта;

·         принятых ключевых решениях;

·         произошедших изменениях.

Важно: четко назначать ответственных за каждую задачу, давать интересные и стимулирующие задания.

Говорим сейчас исключительно о производственных конфликтах, а не о личностных. Я лично убеждена и всегда уверена, что «никогда не нужно создавать проблему там, где ее может и не быть».

Производственные конфликты - это «профилактика существующих шаблонов», поиск не совсем «ровных мест» в организации процессов, возможность нестандартных и\или иных эффективных решений. Конфликты - «производственные» - позволяют производить более «креативный» продукт. Без конфликтов не бывает настоящих команд. Именно конфликты обеспечивают большую сплоченность команды, и ее эффективность в достижении конечной цели.

Конфликт - столкновение противоречащих интересов, целей, желаний людей в ходе их взаимодействия.

Необходимо понимать и всегда помнить, что у каждого конфликта есть три составляющих компонента:

1.    Объект - предмет конфликта;

2.    Повод - внешняя декларируемая позиция каждой из сторон;

3.    Причина - внутренняя позиция каждой из сторон.

Для эффективного разрешения конфликта на основе сотрудничества, в духе «выиграл/выиграл» рекомендуется применять следующую последовательность шагов:

1.    Признать, что конфликт есть.

2.    Отделить проблему от людей: конкурируют идеи, а не люди.

3.    Договориться об общем, что принимается обеими сторонами: - и следовательно, необходима формулировка всех проблем, разделяемых в последствии на цели, которые должны быть достигнуты посредством задач или решений.

4.    Сформулировать видение проблемы каждой из сторон.

5.    Собрать как можно больше объективных данных о ситуации.

6.    Выдвинуть и рассмотреть максимум альтернативных решений.

7.    Выбрать оптимальное решение(я), взаимовыгодное(ые) для всех сторон.

8.    Проинформировать о решении всех участников проекта, которых оно касается.

«В современном бою танки живут минут 10, будущее все же за беспилотниками…»

В сегодняшнем мире – главное мобильность в движениях и владение прежде всего достоверной информацией. При работе в любом коллективе или команде – важны прежде всего взаимоуважение, профессионализм, умение двигаться только вперед для достижения поставленных целей, не теряя оптимизма, реализуя задачи, поставленные и согласованные клиентом, развиваясь непрерывно профессионально, как лично, так и вместе с командой, доверяя и помогая друг другу. Повторюсь – одна из самых главных задач – сформировать осознание как у будущего лидера команды, так и у каждого члена команды, что главное – это «звездная команда», а не «команда звезд». От «толщины брони» или «hard skills» каждого из членов команды – да, зависит очень многое, но не главное. Если члены команды будут или станут «танками» - да, одно сражение возможно и будет выиграно, но не вся миссия в целом. «Будущее за беспилотниками…» Командная работа, где ты выполняешь свою задачу, максимально отлично, без проблем можешь заменить многих в их задачах, без проблем передаешь результат своего труда коллегам, а те «подхватывают» процесс и продолжают его, в свою очередь, передавая другим, - очень похоже на управляемый полет высоко в небе и на любой скорости, которую поддерживает твой летательный аппарат. А скорость твоего аппарата - целиком и полностью - это сплоченность в отношениях и гибкость в коммуникациях твоей «звездной команды».

«Почему будущее не за гибридными войсками (командами), состоящими из летательных беспилотников, беспилотных танков, беспилотных систем уничтожения беспилотников…?»

И. Адизес утверждает: “Все, чем Вы занимаетесь - это, в конечном итоге, является помощью в появлении на свет очередному поколению проблем. И чем успешнее Вы решаете проблемы сегодня, тем более сложные проблемы жизнь предложит Вам завтра”.

Если прослеживать цепочку отношений: человек – сотрудник – команда - компания, напрашивается обобщение: «беспилотниками» тоже кто то должен управлять.

«Будущее за гибридными войсками (командами)…» Работа в компании – это работа в команде и с командами, та же сплоченность в отношениях и гибкость в коммуникациях, и управление этой сплоченностью и гибкостью. С помощью …коммуникаций.

Прекрасный программист середины ХХ века, Мелвин Конвей сделал умозаключение, ставшее так называемым «законом Конвея»: «Организации, проектирующие системы, ограничены дизайном, который копирует структуру коммуникации в этой организации».

Примечание самого автора спустя 42 года после публикации: «Возможно, наиболее примечательно в данной статье то, что она была опубликована благодаря утверждению, описанному в третьем абзаце с конца. Для облегчения трудности преодоления предшествующих 45 абзацев я озвучу его в свободной форме сейчас: Любая организация, проектирующая систему (трактуется здесь шире, чем просто информационная система), неизбежно создаст такую модель, которая будет повторять коммуникационную структуру самой организации. Оказывается, этот принцип наблюдается не только в разработке программного обеспечения, в контексте которого его часто упоминают. Предлагаю вам знакомиться с материалом, а потом оглянуться и поискать его в других сферах.»

Можно перенести это утверждение и в мир процессов и управления. В сегодняшнем мире компании оперируют огромными массивами информации, полученной из различных источников, учитывая, что эта информация или эти данные «достоверны». Если посмотреть на группы данных близко, рассмотреть их повнимательнее, то они выдадут нам «несовершенства» организации, которая сгенерировала эти данные:

·         недостающие значения - там, где не произошло правильной коммуникации между постановщиками задач, дизайнерами или программистами, аналитиками или тестировщиками;

·         неправильные форматы - где не было соглашения о том, сколько значений после запятой важны для клиента;

·         задержки в коммуникации там, где не было коммуникации между теми, кому эти данные предназначены и непосредственно источником этих данных;

·         наконец - не было определения формата передачи этих данных.

Данные и системы обмена данными выдают нас с головой. И, поэтому, «качество данных», «качество информации» или «качество продукта» - это заслуга не только специалистов, с которыми мы добываем данные, не только специалистов по бизнес-процессам, которые знают, что с этими данными делать, но и инвестиций в коммуникацию между этими специалистами.

Что произойдет в команде, где будет недостаточное понимание важности коммуникаций? Пример (конечно, ситуация сильно утрирована, но все же): вот технические специалисты пишут код, долго пишут, пока все остальные безмолвно ждут. Потом, наконец-то (остальные закатывают глаза, мол, чего ж так долго-то), «выливают» результат своей работы. И тут все как будто просыпаются: Нет, это не то, что мы хотели. А дизайнеры с разработчиками пожимают плечами и отсылают на свое понимание спецификации, по которой они работали, которую предоставили им аналитики.

В основе этого всего - недостаточное понимание общих целей. В результате - всегда поврежденный продукт. И самое плохое в этой ситуации:

·         недостаточная вовлеченность;

·         недостаточное участие;

·         отсутствие сотрудничества;

·         недостаточное доверие.

Как это исправить? - «Заставлять людей общаться». Собирать их вместе, определять темы, соединять их на еженедельных встречах, например. Люди начинают говорить о проекте или работе в проекте. Но это еще не все. Так как говорят они пока только с друг другом, а не со всей командой, поэтому очень легко могут потонуть в десятках встреч, за которыми не видно работы, а потом еще долго заниматься рассылкой сообщений, добавляя всех в копию.

Поэтому это только первый шаг - улучшение коммуникаций, но остается - непонимание общих целей, недостаточная вовлеченность. Существует другой более сложный метод, который стоит рассматривать. Это коммуникации всех со всеми о проекте. Это сложная структура, которую сложно создавать. Но ее необходимо создавать. Используя знакомые всем фреймворки - Agile, Lean, Scrum - как бы их ни называли, все они основаны на принципе «делать все вместе». Все эти группы в Viber, с сообщениями, вопросами, карточки в Trello, «быстрые встречи», обучения и презентации в Teams, даже общения по телефону, - все эти усилия направлены на то, чтобы заставить людей говорить о проекте, часто и вместе.

Характерные особенности такой структуры:

·         прозрачность;

·         вовлеченность;

·         обмен знаниями и навыками;

·         постоянное обучение.

Я всегда за методологии Agile, потому что в них присутствует это понимание важности коммуникаций, как условия выживания проекта.

Всем и всегда нужно работать сообща. Ответы на многие вопросы мы можем дать только вместе. И разрешать неопределенности - тоже только вместе. Как только кто-то принимает решение на догадке или своем понимании и не проверяет на прочность и объективность, - здесь уже может таиться ошибка.

Работа в команде и с командами - это сложная работа, которую мы выполняем. И качество работы в отдельно взятой команде - это то, что можно заслужить, выбирая «правильных» людей и покупая или используя «правильные» инструменты для работы, вкладывая время и усилия в построение «правильных» коммуникационных структур, которые являются всем для успеха компании.

Я желаю всем с честью принимать вызовы, осознавая, что сильному человеку и сильному менеджеру приходится решать задачи настолько трудные, насколько вы как личность и профессионал потенциально способны их решать. Пусть это понимание откроет вам доступ к источнику силы в себе и в тех неравнодушных членах команды, которые, наверняка, есть с вами рядом! А «hard skills» и «soft skills» членов вашей команды и сотрудников вашей компании пусть всегда превосходят все мыслимые и немыслимые ожидания!